Milano, 19 ottobre – L’inverno demografico italiano è iniziato nel 1975. Oggi l’Italia è il Paese più anziano dell’Unione Europea, con un’aspettativa di vita di 83,5 anni. Per le imprese questo significa un bacino di reclutamento sempre più ristretto, una forza lavoro che invecchia e una crescente difficoltà a trovare le competenze necessarie.
Secondo lo Studio presentato al Business & SDGs High-Level Meeting e realizzato da The European House – Ambrosetti, Match point. Colmare il divario tra competenze, demografia ed AI. Quali priorità per i CEO italiani, nel 2026 il 44,8% delle assunzioni programmate è di difficile reperimento, con tempi di attesa che arrivano a 4,7 mesi. La sfida riguarda soprattutto i profili tecnici e operativi: la difficoltà a trovare operai specializzati raggiunge il 61,8%. Il problema, quindi, non è soltanto quanti lavoratori saranno disponibili domani, ma quali competenze saranno necessarie e allineate alla domanda preveniente dalle imprese.
È dalla convergenza di queste sfide che prende le mosse l’XI edizione del Business & SDGs High-Level Meeting di UN Global Compact Network Italia, che riunisce CEO, istituzioni ed esperti per discutere come trasformare la pressione demografica e tecnologica in una nuova opportunità di produttività.
Valorizzare il capitale umano già presente
In un mercato in cui identificare nuove risorse diventa sempre più difficile, la gestione del capitale umano già presente nelle organizzazioni assume un ruolo centrale. L’invecchiamento della forza lavoro impone alle imprese di ripensare formazione continua, percorsi di carriera, aggiornamento delle competenze e organizzazione del lavoro degli impiegati e dei lavoratori più senior, evitando che l’allungamento della vita lavorativa si traduca in un progressivo disallineamento rispetto alle competenze richieste. Infine, per riuscire ad attrarre e trattenere le risorse qualificate, le aziende dovranno investire sempre più in politiche capaci di rendersi attrattive e competitive sul mercato del lavoro, costruendo un corretto equilibrio tra benessere organizzativo – a partire dalla qualità del lavoro, dalla flessibilità e dall’equilibrio tra vita professionale e personale – e welfare aziendale. Non si tratta quindi solo di offrire benefit, ma di creare condizioni di lavoro capaci di valorizzare le persone, sostenerne la motivazione e favorirne la permanenza nel tempo. Un obiettivo da perseguire anche attraverso investimenti nella crescita professionale e nella formazione continua, affinché il capitale umano diventi un autentico fattore di competitività per le imprese.
Anche il sostegno alla genitorialità e la valorizzazione del potenziale femminile diventano leve di competitività. Secondo lo Studio, la misura più diffusa tra le imprese è la flessibilità oraria e lo smart working strutturato per i neogenitori (68%), seguita da congedi parentali oltre i minimi di legge (42%) e percorsi di rientro agevolato e mentoring dopo la maternità (37%).
I talenti femminili sono una risorsa che le imprese non possono più permettersi di lasciare inutilizzata: in Italia le donne inattive sono circa 15 milioni, cinque milioni in più degli uomini, un bacino di competenze e lavoro ancora largamente escluso dal sistema produttivo. A ostacolarne la partecipazione contribuiscono anche le difficoltà legate alla genitorialità: il 49,9% delle donne teme conseguenze professionali con l’arrivo di un figlio, contro il 24% degli uomini, mentre i posti negli asili nido coprono appena il 31,6% dei bambini sotto i tre anni. Per le imprese, favorire l’occupazione femminile non è soltanto una questione di equità: significa ampliare la disponibilità di talenti, rispondere alla carenza di personale e rafforzare la propria capacità competitiva.
La competizione per il capitale umano riguarda inoltre la capacità del Paese di trattenere i giovani. La ricerca evidenzia che tra il 2011 e il 2024 l’Italia ha registrato un saldo migratorio negativo di 441.000 giovani tra i 18 e i 34 anni, il 93% dei quali laureati, con un picco di oltre 61.000 nel solo 2024.(1)
L’AI può compensare la demografia, ma cambia il lavoro
In questo scenario, l’intelligenza artificiale può rappresentare una leva per compensare la riduzione della forza lavoro: fare di più con le stesse persone, automatizzare attività e liberare tempo per quelle a maggiore valore aggiunto. Ma la trasformazione tecnologica rischia anche di ampliare il disallineamento: l’AI può sostituire o trasformare più rapidamente alcune attività a bassa qualificazione, mentre aumenta la domanda di competenze digitali, tecniche e ibride. Tra maggio 2025 e febbraio 2026, rileva lo studio, il divario tra la quota di annunci che richiedono competenze digitali avanzate e la quota di forza lavoro che le possiede è passato da 14,6% a 18,6%.
Le imprese stanno reagendo con programmi di formazione, ma con intensità diverse: il 38% coinvolge oltre il 30% dei dipendenti in attività di upskilling e reskilling, inclusa l’AI literacy; il 27% ne coinvolge meno del 10% e il 13% quasi nessuno.
Anche l’adozione dell’AI presenta un forte divario dimensionale: la utilizza il 53,1% delle imprese con oltre 250 addetti, contro il 15,7% di quelle tra 10 e 49 addetti. La trasformazione organizzativa resta tuttavia limitata: solo il 3% delle imprese ha delegato interi processi alla tecnologia.
La prospettiva dei CEO: le competenze si costruiscono
Le evidenze quantitative della ricerca sono accompagnate dalle esperienze raccolte attraverso le interviste ai CEO, dalle quali emerge una lettura comune della trasformazione in corso.
Le competenze non si trovano, si costruiscono: per i CEO, la formazione è ormai un’infrastruttura strategica per la competitività. Di fronte alla carenza di lavoratori e all’accelerazione tecnologica, le imprese devono investire nella formazione continua e nella riqualificazione delle persone, valorizzando anche i lavoratori senior. In un contesto in cui si allunga la vita lavorativa, il longevity management diventa infatti una leva competitiva: aggiornare le competenze, favorire lo scambio intergenerazionale e trattenere il patrimonio di esperienza aziendale consente di preservare know-how, produttività e capacità di innovazione. Parallelamente, è necessario costruire nuovi talenti in sinergia con scuole, università e sistema formativo.
L’urgenza riguarda due sfide strettamente connesse: competenze e intelligenza artificiale, da affrontare prima che si trasformino in emergenze. Anche il fattore demografico sta assumendo un peso crescente nelle strategie aziendali. Eppure, secondo i dati della ricerca, il 44% delle imprese si trova a fronteggiare un doppio declino — demografico e delle competenze — senza aver ancora investito in misura adeguata per rispondere a entrambe le criticità.
Anche sull’AI emerge un principio condiviso: si parte dai processi, non dagli strumenti. Introdurre tecnologia senza ripensare il modo in cui il lavoro viene organizzato rischia infatti di “digitalizzare l’inefficienza” e, soprattutto, di disperdere persone qualificate che sono già difficili da reperire e ancora più difficili da sostituire.
Infine, secondo i CEO intervistati, demografia, competenze e AI non possono più essere agende separate: devono entrare nella strategia a lungo percorso ed essere governate lungo tutta la filiera, in relazione con scuole, università, territori e istituzioni.
Governare l’AI, non solo adottarla
La sfida non è però soltanto tecnologica. L’AI porta con sé impatti ambientali, sociali e organizzativi, legati tanto alle risorse necessarie per alimentare i sistemi quanto agli effetti sulle competenze, sull’occupazione e sui processi decisionali. Secondo la ricerca, questi temi non sono ancora pienamente integrati nella governance aziendale: solo il 23% delle imprese dispone di un coordinamento strutturato tra le agende di demografia, competenze e AI.
La sfida, quindi, non è semplicemente introdurre l’intelligenza artificiale, ma governarne l’impatto e accompagnare la trasformazione del lavoro, investendo nelle persone che già lavorano nelle imprese e nelle competenze che serviranno domani. Nel corso del Business & SDGs High-Level Meeting saranno discussi anche gli interventi che le imprese considerano prioritari per accompagnare questa transizione. Tra questi, secondo la ricerca, emergono la riforma di ITS e università e gli incentivi al reskilling.
“Per le imprese, governare le trasformazioni demografiche e tecnologiche non è più un’opzione: è una condizione per restare competitive. Dichiara Daniela Bernacchi, Executive Director di UN Global Compact Network Italia. L’intelligenza artificiale può accelerare produttività e innovazione, ma genera valore solo se accompagnata da competenze e regole chiare, che valorizzino il capitale umano. Serve agire ora: anticipare i nuovi fabbisogni professionali, investire con continuità nelle persone e ripensare processi, welfare e organizzazione del lavoro. Le aziende capaci di superare la logica del breve termine e costruire alleanze con filiere, istituzioni, scuole, università e territori saranno quelle che guideranno il cambiamento, trasformandolo in crescita sostenibile e valore duraturo”
«La competitività delle imprese si giocherà sempre più sulla capacità di trovare, sviluppare e valorizzare le persone e le competenze di cui hanno bisogno. Il calo demografico restringe la forza lavoro disponibile, il divario di competenze frena la crescita e l’intelligenza artificiale ridisegna il lavoro a una velocità senza precedenti. Affrontare queste sfide separatamente non basta: occorre un approccio olistico portandole al centro delle strategie aziendali e delle decisioni dei CEO. Con lo studio, vogliamo contribuire a trasformare queste sfide in un’agenda concreta di azione, in cui investimenti nelle persone, formazione continua e innovazione tecnologica diventino leve complementari di produttività e crescita sostenibile. Perché il capitale umano non è una variabile da gestire, ma una condizione essenziale per competere». Dichiara il Presidente di UN Global Compact Network Italia Filippo Bettini.
(1) CNEL (con REF Ricerche e Questlab), Giovani Expat. Come farli tornare, settembre 2026
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